at maakt Bram Pepet, Nederlands meest besproken ex burgeW meester, tot zo'n ongewone bestuurder? Dat het iemand was

die een politiek leider wou zijn, een lokale political boss zoals Amerikaanse burgemeesters, die een persoonlijk mandaat hebben om een herkenbaar politiek programma te realiseren. Maar Nederland is geen land voor zulke politieke leiders. Dat was ook de tragiek van Bram Peper. Besturen in de polder gaat anders. Burgemeesters kunnen soms een stempel op een gemeente drukken; een posìtìe om een eigen politiek program ten uitvoer te brengen hebben zij echter niet. Besturen in Nederland is een collegiale en collectieve aangelegenheid. Daarin kan wel leiderschap bestaan, maar dan toch op een typisch Nederlandse manier: niet al te geprononceerd, niet al te schei p, altijd getemperd door de noodzaak (en het verlangen) om met andere posîties en stijlen rekening te houden. Dit boek gaat over de stijlen van Nederlandse bestuurders, over het gedrag dat zij vertonen en over de regelmatigheden en patronen die daarin te onderkennen zijn. Het gaat over leiders, managers, verbinders, ambassadeurs en beheerders.

Wat maakte de ex-burgemeester van Rotterdam, Bram Peper, in Nederland tot een bijzonder bestuurder? Was het zijn vermogen om crisìs na crisis te overleven en daar schijnbaar steeds weer onaangedaan, soms zelfs versterkt, uit te voorschijn te komen? Was het zijn vermogen om situaties koel en klinisch te analyseren, ook die waarìn hijzelf een hoofdrol speelde, alsof hij een geïnteresseerde buitenstaander was? Was het de vanzelfsprekendheid waarmee hij door tegenstanders als kop van Jut gebruikt kon worden? Was het vanwege zijn huwelijk met de oud-vvp-minister Nelie Kroes, een ‘paarse’ verbintenis avant la lettre, maar bovendien een verbintenis van een intellectueel en een ‘koopvrouw’? Was het omdat hij — niet in het minst vanwege dit huwelijk — regelmatig in de populaire pers figureerde, en daar misschien ook wel een beetje van genoot?

Dit alles speelde mee. Maar boven alles stond toch een element van tragiek in het burgemeesterschap van Bram Peper. Want was hij niet iemand die de intellectuele en bestuurlijke vermogens — én het persoonlijk verlangen — had om een politiek leider te zijn, een political boss, vergelijkbaar met een Amerikaanse burgemeester, die een persoonlijk mandaat van de kiezers heeft gekregen en dat kan gebruiken om een slagvaardig en herkenbaar politiek programma te realiseren? Had Bram Peper niet de Rudolph Giuliani (de succesvolle burgemeester van New York) van Nederland kunnen zijn?

Maar Nederland is geen land voor zulke politieke leiders — besturen in ons land, dat gaat kennelijk anders. Een burgemeester zoals Bram Peper kan op een gemeente soms een stempel drukken. Een positie om een eigen politiek programma tot uitvoering te brengen heeft hij echter niet. Burgemeesters kunnen boegbeeld zijn, soms zelfs primus inter pares, maar in vrijwel alles zijn ze gebonden aan de instemming van anderen — van wethouders, van raadsleden, van de rijks overheid, van de bureaucratie, van maatschappelijke organisatie, van afzonderlijke burgers.

Besturen in Nederland is een ‘collegiale’ en collectieve aangele genheid, en het burgemeesterschap is daar de ultieme uitdrukking van. Van een burgemeester wordt verwacht dat hij de gemeen schappelijke meningsvorming in goede banen leidt. Hij is geen pol tiek leider, maar een procesbegeleider, een verbinder, die naar ge meenschappelijkheid en draagvlak zoekt. De resultaten van die zoektocht moet hij vervolgens als een soort ambassadeur aan de bu. tenwereld zien over te brengen.

Hierin schuilt de werkelijke tragiek van Bram Peper, en het is een mooie, gepassioneerde tragiek: enerzijds de ambitie om een demo. cratische leider te zijn, vanuit de overtuiging dat dit herkenbaar en slagvaardig bestuur oplevert, en anderzijds een institutionele omgeving, waarin zo’n leiderschap niet tot ontwikkeling kan komen, maar waarin vooral besluitvorming (van anderen) in goede banen geleid moet worden. Tussen ambitie en dagelijks functioneren, tussen droom en daad, gaapt een grote kloof.

Dit boek gaat over bestuursstijlen van Nederlandse bestuurders, over het gedrag dat zij vertonen en over regelmatigheden en patronen de daarin te bespeuren zijn. Het gaat over leiders, over managers, over verbinders, ambassadeurs en beheerders. Het zijn vijf bestuursstijlen die eerder beschreven zijn in de dissertatie van Gerard Schouw. Huet wordt daarop voortgeborduurd.

De analyses in dit boek zijn vooral ontleend aan het functioneres van wethouders, maar zijn ook bruikbaar voor andere bestuurders, zoals burgemeesters of gedeputeerden. Met enige aanpassing zijn 2 ook te gebruiken door andere functionarissen, die op een of andere manier in teamverband werken in het openbaar bestuur in de rum ste zin van het woord. Te denken valt daarbij bijvoorbeeld aan mr nagementteams en projectgroepen.

De vijf stijlen worden in het boek eerst in archetypische zin onr schreven. De onderscheidende kenmerken van elke stijl worden of een rij gezet, zodat de onderlinge verschillen helder worden. De str len zijn zuivere, ideaaltypische constructies, Het feitelijke functoneren van bestuurders wordt vrijwel altijd gekenmerkt door een bepaalde combinatie van stijlen. Het is juist die combinatie van stijlen die interessant is en ons in staat stelt om het onderscheid in stijlen empirisch relevant en bruikbaar te maken.

Elke bestuurder heeft kenmerken van de vijf stijlen in zich, maar sommige stijlen zijn dominant, terwijl andere wat meer naar de achtergrond zijn gedrukt. Voor elke bestuurder is een specifiek stijlenpatroon te onderscheiden.

Om zo’n stijlenpatroon te kunnen maken, is een stijlentest ontwikkeld. Door die test in te vullen, kan het specifieke stijlenpatroon van een afzonderlijke bestuurder in kaart worden gebracht. Een aantal mogelijke toepassingen van de test wordt in dit boek beschreven. De test kan bijvoorbeeld door een bestuurder worden gebruikt om inzicht te krijgen in de eigen bestuursstijl, maar hij kan ook worden aangewend om de combinatie van stijlen in een college van B&W te beschrijven. De test kan worden ingevuld door bestuurders zelf, maar ook door mensen in hun omgeving, zodat externe oordelen en beelden duidelijk worden. Met behulp van de test zijn zinvolle gesprekken mogelijk over de sterke en zwakke kanten van afzonderlijke bestuurders, maar hij kan ook worden gebruikt om het functioneren van colleges aan de orde te stellen.

In alle gevallen leveren test en stijlenpatroon een gemeenschappelijk vocabulaire om zaken aan de orde te stellen, die anders gemakkelijk onbesproken blijven, terwijl ze voor de kwaliteit van besturen van wezenlijk belang kunnen zijn. Dat is precies ook de wijze waarop de stijlentest in praktische zin een rol kan spelen: niet als een absolute meetlat voor een beoordeling van bestuurders, maar als een instrument dat de taal levert om zinvolle gesprekken over de kwaliteit van besturen mogelijk te maken. Een aantal voorbeelden daarvan wordt in dit boek uitgewerkt. Het heeft daarom ook het karakter van een werkboek, omdat het voorbeelden en oefeningen bevat, die betrokkenen zelf op een voor hen relevante manier kunnen uitwerken en toepassen. Die betrokkenen zijn niet alleen de bestuurders zelf, maar ook degenen die regelmatig met hen te maken hebben, zoals ambtenaren en burgers.

De opbouw van het boek is als volgt. In het eerste hoofdstuk wordt de context van het Nederlandse (lokale) bestuur geschetst.