D: overgang naar de eenentwintigste eeuw gig gepaard met het ont staan van een weuw type samenleving, Peter Drucker spreekt an chit ver band van cen kennismaatsc happy, een samenleving die drastisch verschilt van de “industriele maatschappij’ en waarin zowel verwerven als toepassen van kennis sleutelfactoren in de concurrentiestrijd zullen zijn. Nonaka en Takeuchi gaan nog een stap verder; zij stellen dat mn de toekomst het creeren van kennis bepalend zal worden voor het behalen van een kennisvoorsprong.

Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi laten ons zien hoe het creëren van nieuwe kennis deel kan uitmaken van de organisatie, Zij wijzen op het bestaan van twee soorten kennis: expliciete kennis, opgeslagen in handleidingen en procedures; en persoonsgebonden kennis, die slechts door ervaring kan worden verworven en ook slechts indirect — via metaforen en analogieën — kan worden overgebracht.

De auteurs bestrijken bij het verklaren hoe persoonsgebonden kennis in expliciete kennis kan worden omgezet een breed terrein: van Griekse wijsbegeerte tot zenboeddhisme, en van klassieke economen tot hedendaagse managementgoeroes. Zij illustreren de theorie die aan het creëren van kennis ten grondslag ligt met talrijke praktijkvoorbeelden die zijn ontleend aan ondernemingen als Honda, Canon, Matsushita, Nec, Nissan, 3M en General Electric,

‘Nonaka en Takeuchi behandelen een onderwerp dat in het management inderdaad de eerste plaats inneemt: het proces waardoor ondernemingen voor hun concurrentiepositie belangrijke kennis verwerven en genereren. Het verfrissende van dit boek is dat Nonaka en Takeuchi het niet laten bij leuzen als die welke veel van het eerdere werk op dit gebied hebben gekenmerkt, maar grondig ingaan op de specifieke organisatiestructuren en «processen die te maken hebben met creativiteit en leren in organisaties, Zij dragen hiervoor een grote hoeveelheid specifiek, uit het bedrijfsleven afkomstig materiaal aan. Het resultaat van dit alles is een belangrijk boek dat zowel de literatuur op dit terrein als de gang van zaken in het bedrijfsleven naar een hoger niveau tilt — Michael Porter, hoogleraar Bedrijfskunde. C. Roland Christensen-leerstoel, Harvard University

JAPANSE ONDERNEMINGEN blijven voor de meeste westerlingen raadselachtige fenomenen. Ze zijn niet buitengewoon efficiënt, ondernemend of vrij in hun doen en laten. Toch zijn ze in de internationale concurrentie langzaam maar zeker naar voren gekropen.

Waar hebben ze dit succes aan te danken? In dit boek bieden wij daarvoor een nieuwe verklaring. Wij beweren dat het succes van de Japanse ondernemingen niet voortkomt uit gedurfde fabricagemethoden; beschikbaarheid van goedkoop kapitaal; een nauwe en op samenwerking gestoelde relatie met klanten, leveranciers en overheidsinstanties; of aan een levenslang gegarandeerde arbeidsplaats, het anciënniteitssysteem of andere aspecten van human resource management — ook al zijn dit natuurlijk allemaal belangrijke factoren. Het succes van Japanse bedrijven is, zo stellen wij, in plaats daarvan te danken aan hun bekwaamheid en deskundigheid in ‘organisatorische kenniscreatie’, Met deze uitdrukking bedoelen wij het vermogen van een onderneming als geheel om nieuwe kennis te creëren, deze door de gehele organisatie te verspreiden en haar tot uitdrukking te laten komen in producten, diensten en systemen. Organisatorische kenniscreatie ligt ten grondslag aan de specifieke manieren waarop Japanse ondernemingen innovatie bedrijven. Zij zijn vooral goed in voortdurende, stapsgewijze en spiraalvormig verlopende innovatie.

Deze zienswijze druist in tegen het wezen van de westerse kijk op Japanse ondernemingen. De gebruikelijke opvatting is dat Japanse ondernemingen weliswaar buitengewoon veel succes boeken met imiteren en aanpassing, maar niet echt zo innovatief zijn, vooral niet wanneer het behalen van concurrentievoordeel een kwestie van ‘kennis’ is. Neem bijvoorbeeld de discussie over de concurrentiekracht in de computeren halfgeleiderindustrie. Vijf jaar geleden was iedereen bang voor de Japanners, maar die angst leeft nu nog slechts bij enkele bedrijven. Algemeen is men van mening dat de Amerikaanse bedrijven in de computeren halfgeleidersector dankzij de ontwikkeling van nieuwe architecturen en ontwerpen hun kracht hebben hervonden. Anderen stellen dat op telecommunicatieen softwaregebied de Japanners nooit echt bedreigend zijn geweest.

De eopvattengen werden versterkt door de tegenslagen dre Japanse ondernenungen, geeontrenteerd met de langste en ernstigste economische crisis uit de recente geschiedenis, onlangs moesten mcasseren. Wij zijn het ermee eens dat Japanse bedruven het kalmer aan moesten doen, maar beweren tevens dat ze uit de hurdige recessie versterkt te voorschijn zullen komen. In de hele geschredenus zijn Japanse ondernemingen in crisissituaties overgegaan tot organuatorische kennis reatie, als middel om zich los te maken van het verleden en nieuwe en tot dusverre nog niet verkende gebieden op hun mogelijkheden te onderzoeken.

In de afgelopen vijftig jaar hebben Japanse ondernemingen immers moeten werken in een milieu waarin onzekerheid hun enige zekerheid was. Na de verwoestende gevolgen van de Tweede Wereldoorlog kregen ze te maken met twee oorlogen in hun eigen regio (die in Korea en Vietnam) en met talrijke economische crises, waaronder de beide ‘oltecrises’, de ‘Nixon-crisis’, de ‘yencrisis’ en kort geleden het uiteenspatten van de ‘zeepbel-economie: Naast deze onzekerheid in hun externe milieu zagen Japanse bedrijven ook nog hun markten veranderen, de technologie naar steeds hogere niveaus stijgen, het aantal concurrenten toenemen en producten als het ware van de ene dag op de andere verouderen.

Zelfs voor de succesvolste ondernemingen was het omgaan met onzekerheid een kwestie van leven of dood. Honda zou bijvoorbeeld niet de autofabrikant zijn geworden die het vandaag de dag is, als het niet reeds vóór de oliecrises een efficiënte, zuinige motor had ontwikkeld. In de camera-industrie had Canon ingezet op de AE-1, de eerste spiegelreflexcamera met een elektronisch brein. Ook Sony zou thans geschiedenis zijn geworden als het, toen “Made in Japan’ nog identiek werd geacht aan ‘goedkope prullaria’, geen agressieve exportstrategie had gevolgd.

Als laatkomers op de internationale concurrentiemarkt bereikten de Japanse ondernemingen geen van alle de overheersende positie en het succes dat eens ten deel viel aan ondernemingen als 1BM, General Motors of Sears Roebuck. De Japanse ondernemingen moesten zich voortdurend omhoog vechten. Achteraf beschouwd was dat maar goed ook, want daardoor leden zij niet aan de gebruikelijke hinderlijke bijverschijnselen van succes, zoals zelfgenoegzaamheid en arrogantie, die de drie bovengenoemde heersers hebben geteisterd. Geen enkele Japanse onderneming heeft ooit een bedrijfstak gedomineerd zoals in het verleden 1BM de computerbranche, of General Motors en Sears Roebuck de automobielindustrie respectievelijk de detailhandel. Als heersers over hun eigen rijk rustten deze ondernemingen behaaglijk op hun lauweren en werden ze in toenemende mate doof en blind voor de veranderingen die zich rond hen voltrokken. Zekerheid, en niet onzekerheid, werd de norm.

Japanse bedrijven zagen zich daarentegen gedwongen de internationale concurrentie met niet aflatende vastberadenheid tegemoet te treden en kregen maar al te vaak te maken met tegenslagen en lastige obstakels. Zij konden